wordpress theme

۳۴- اقتصاد مقاومتی از حرف تا عمل Economic strength of character to act

بنام خدا

حدود ۱۵ سال قبل زمانی که در کلاس مدیریت استراتژی ، استاد مقاله برتر یونسکو در مورد مبحث شادی را عنوان می کرد یعنی شادی مساوی است با تقسیم عمل بر توقع ، که با کاهش توقع خود از دیگران ، شادی ما افزایش می یابد  ، دیدم دین ما هزار و چهارصد سال قبل این تکنیک را با مفهوم ” قربه الی الله “  طرح کرده است. در همین راستا مبحث اقتصاد مقاومتی نیز منشاء ایده آن از مفاهیم اسلامی نظیر اسراف  گرفته شده که بیش از هزار و چهار صد سال قدمت دارد.

مرحوم پدرم که خداوند رحمتش کند روزی به من گفت پسرم برای کسب ثروت ، جلوی خرج را نمی توان اما جلوی برج را می توان گرفت.این گفته در مبحث اقتصاد مقاومتی نیز کاملا مصداق دارد.اما در کجا و چگونه ؟ مطالب ذیل شاید جوابی به این سوال باشد.

مقاله ذیل تلفیقی منحصر بفرد و جدید و نوآورانه از هفت اتلاف یا Seven waste  و  پنج اس یا نظام آراستگی ژاپنی در هشت حیطه  که سعی شده شامل کلیۀ حیطه های ممکن  باشد و در کلیۀ کارخانجات تولیدی، شرکتها ، سازمانها و ادارات قابل پیاده سازی است و می تواند کاملا  کارساز بوده و به روند بهبود و افزایش بهره وری و جلوگیری از اتلافها و تسریع امور آنها و صرفه جویی های کلان کمک کننده باشد و با جلوگیری از ورشکستگی آنها با فقر و بیکاری مبارزه نموده و جامعه را بسوی رونق و سعادت هدایتگر باشد یا به بیانی دیگر در پیاده سازی اجرایی اقتصاد مقاومتی یاری گر شرکتها و سازمانها و کشور باشد.

 

۱-تعريف كايزن :

كايزن كلمه ای ژاپني بوده و بمعني بهبود مستمر می باشد و مجموعه فعاليتهايي را در جهت رفع اتلافها و افزایش بهره وری و با سه هدف ذیل شامل می شود:

  1. افزايش كيفيت      ۲٫  كاهش هزينه  ۳٫  تحويل به موقع .

Modify or  Change  =Kai

Think about making good or better=Zen

Make things easier by studying them and improve through the elimination of waste  or  Continuous Improvements=Kaizen

 

۲-اجراي كايزن :

اجراي كايزن با تغيير فعاليتهاي خسته كننده و بهره ورتر كردن عملكردها و به سه طريق عمده انجام ميگردد :

۱٫ جابجايي و تغيير مسئولیتهای پرسنل (كايزن كوتاه مدت )     ۲-بهبود عملکرد با خريد تجهيزات و ماشين آلات جدید و يا تغيير چيدمان آنها (كايزن ميان مدت)    ۳-بهبود عملکرد با  استقرار نظام های نوین ( كايزن بلند مدت ) نظیر : ۱-هفت اتلاف ،  ۲-فایو اس ” ۵s “  و   ۳-طراحی سیستم های ارزیابی ادواری و…

که در ذیل شرح آن به اختصار تقدیم حضور عزیزان می گردد:

 

۱-هفت اتلاف یا Seven waste یا حذف موداها یا اتلافها

همانطور که قبلا عرض شده جهت شناسایی گسترۀ اتلافها ، متدولوژی هفت اتلاف یا Seven waste  در صنعت تعریف شده که البته برای همۀ مراکز و سازمانها و ادارات  قابل اجرا و پیاده سازی است.

حال این هفت بخش بصورت ماتریسی خود در هشت حیطه جامع ( هشت میم ) بشرح ذیل قابل تعمیم می باشند :

۱-حیطۀ محصولات  ،

۲-حیطۀ محیط کار

۳-حیطۀ منابع انسانی ،

۴-حیطۀ ماشین آلات ،

۵-حیطۀ ملزومات ،

۶-حیطۀ مواد اولیه ،

۷-حیطۀ متد ( فعالیتها)  ،

۸-حیطۀ مستندات .

 

و بطور مثال جهت حیطه محصولات ، هفت اتلاف بشرح ذیل تعریف می شود:

۱- تولید محصولات اضافی ممنوع  ،

۲- اضافه فرایندهای تولید محصولات  ممنوع  ،

۳- تولید محصول معیوب ممنوع ،

۴-حمل اضافی محصولات ممنوع ،

۵- حرکت اضافی محصولات ممنوع ،

۶-سکون ( وقفه) پرسنل تولیدکنندۀ محصولات ممنوع ،

۷- سکون محصولات ( انبارش) ممنوع .

 

البته شناسایی این هشت حیطه توسط نویسندۀ مقاله تدوین شده  و چک لیست های اجرایی آن نیز تدوین شده است و از جایی اقتباس نشده و شمول آن ظاهرا جامع جمیع جهات می باشد .

البته متاسفانه نگاه مسئولان کشورها با عینک اتلاف زدایی نیست چرا که بطور مثال در خصوص راهنمایی و رانندگی ، بارها هنگام رانندگی وقتی با ترافیک سنگینی مواجه می شدم ، علت را که جستجو می کردم می دیدم وجود یک مانع  اعم از توقف یک خودرو یا هر چیزی در کنار جاده، باعث کاستن سرعت توسط خودروهای گذری و در نتیجه بروز ترافیک شده است و این اتفاق یک ضرر نامرئی ملی است که در بستر زمان موجب میلیاردها زیان به کشور می شود که افرادجامعه از کنار آن براحتی می گذرند اما یک مسئول فهمیده و دلسوز وبا دیدگاه استراتژی کلان بخوبی آن را درک می کند.ماموران و افسران راهنمایی و رانندگی باید به این درک برسد تا آنگاه از این ضررهای ملی با درک کامل و معرفت جلوگیری نمایند. نه آنکه دوربین های راهنمایی و رانندگی خلاف ها را ثبت و شش ماه بعد و آن هم شانسی فرد خاطی در جریان عمل خلافش قرار گیرد که بالطبع هیچ ارزش آموزشی جهت جلوگیری از بروز خلافها نخواهد داشت زیرا تنبیه و تشویق باید فوری باشد تا ارزش آموزش داشته باشد مگر اینکه استراتژی راهنمایی و رانندگی کشور ، کسب درآمد باشد که هست، خواه آگاهانه و یا ناآگاهانه.

 

۲- سيستم فايو  اس یا نظام آراستگی ژاپنی: سيستم فايو  اس “۵S “ سيستمي است که در جهت  بهبود مستمر عملكردها،  توسط استفاده مطلوب از كاركنان  در جهت  تامين اهداف سازمان فعاليت مينمايد و سيستمي فكري و عملياتي براي پيشگيري از اتلاف منابع ، بهبود بهره وري و ارتقاء كيفيت ميباشد و از پنج  اصل تشكيل شده است که البته بعدا دو اصل دیگر به آن اضافه شد .اين سيستم تلاشي سازمان يافته جهت انجام اصلاحات تدريجي و مستمر ميباشد كه با اجراي آن سازمان در راستاي بهره ور كردن فعاليتهاي خود پيش خواهد رفت.

 

 

      رديف        واژه  ژاپني     ترجمه  انگليسي              ترجمه  فارسي
         ۱           Seiri         Sorting out      سوا كردن اقلام ضروري از غير ضروري
         ۲          Seiton   Systematic  arrangement         ساماندهي به اقلام ضروريWHAT   WHEN        WHERE   WHO  WHY  HOW
        ۳            Saiso      Shine -Sweeping           سپيدي و پاكيزگي 
         ۴        Saiketsu         Standarize        سعي در حفظ وضع مطلوب
         ۵        Shitsuke   Self-Discipline) Sustain )      سازمان يافتگي و نظم وانضباط فردي                        ( تقويت ، تحمل و حمايت كردن)
        ۶        Shikari  yaru              Steadily        سعي و كوشش پيوسته و يكنواخت
        ۷         Shukkan            Stubbornly        سماجت و سرسختي در انجام كار

 

۱٫٫ برخي تاثيرات ۵S در توليد ، نيروي انساني  و محيط كار :

الف- توليد  :

۱-كاهش ضايعات ناشي از نابساماني و درهم ريختگي ،

۲-جلوگيري از انبارشدن بيهوده ، گم شدن ، ضايع شدن مواد ، قطعات ، ابزار توليدي و  فني و اداري ،

۳-دسترسي آسانتر به اسناد ، قطعات و ابزار موردنياز ،

۴-جلوگيري از استفاده اشتباه و نابجا از مواد و مخصوصا مايعات و مواد شيميايي ،

۵-جلوگيري از خرابي و كاهش طول عمر ماشين آلات و ابزار ،

۶-ايجاد و ترويج فرهنگ پيشگيري بجاي درمان و نگهداري بجاي تعمير ،

۷-كاهش هزينه هاي ناشي از توقف ، خرابي ، دوباره كاري ، تعمير ، ضايعات و به هدر رفتن عوامل مختلف توليد .

ب – نيروي انساني :

۱-افزايش روحيه نشاط و شادابي و تندرستي كاركنان ،

۲-كاهش خستگي و آزردگي رواني ناشي از آلودگي و بي نظمي محيط كار ،

۳-بهبود ارتباطات  بين افراد در محيط كار ،

۴-حفظ آراستگي همكاران ،

۵-تقويت حس وظيفه شناسي واطمينان از اجراي ضوابط و مقررات ،

۶-دقت در وقت شناسي و جلوگيري از اتلاف آن ،

۷-استقرارفرهنگ عادت به پاكيزگي و نظم و انضباط  .

ج- محيط كار :

۱-صرفه جويي در فضاي اشغال شده توسط تجهيزات و امكانات و ابزار ،

۲-ايمن شدن محيط كار و جلوگيري از حوادث و سوانح كار ،

۳-بهداشتي شدن محيط كار و رفع آلودگيهاي آن ،

۴-آماده بودن  هميشگي محيط كار جهت بازديدها و سركشيها .

 

۲٫٫ پياده سازي و استقرار  ۵S :

پياده سازي و استقرار  ۵S در ۸ حيطه ( هشت ميم ) قابل بررسي ميباشد :

۱-محيط كار         ۲-منابع انساني          ۳-مواد اوليه          ۴ -ماشين آلات          ۵-ملزومات (ابزار و تجهيزات)         ۶ -محصولات           ۷ –مستندات           ۸- متد(فعالیتها)  .

۱… مرحله اجرايي ( فهرست پياده سازي موارد  ۵S  در حيطه  ۸ ميم ):

۱- حيطه محيط كار : 

۱… عدم وجود محيط كار مازاد( سوا كردن )

۲… آراستگي محيط كار

۳… نظافت و سپيدگي و سلامت محيط كار

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه محيط كار

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه محيط كار

۲- حيطه منابع انساني :

۱…  عدم وجود منابع انساني مازاد

۲…  آراستگي منابع انساني

۳… نظافت و بهداشت و سلامت منابع انساني

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه منابع انساني

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه منابع انساني

۳- حيطه مواد اوليه: 

۱…عدم وجود مواد اوليه مازاد

۲…آراستگي مواد اوليه

۳…نظافت و سپيدگي مواد اوليه

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه مواد اوليه

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه مواد اوليه

۴- حيطه ماشين آلات :

۱…عدم وجود ماشين آلات مازاد

۲…آراستگي ماشين آلات

۳…نظافت و سپيدگي و سلامت ماشين آلات

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه ماشين آلات

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه ماشين آلات

۵-  حيطه  ملزومات( ابزار – تجهيزات )

۱… عدم وجود ملزومات مازاد

۲…آراستگي ملزومات

۳…نظافت و سپيدگي و سلامت ملزومات

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه ملزومات

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه ملزومات

۶-  حيطه  محصولات :

۱… عدم وجود محصولات  مازاد

۲…آراستگي محصولات

۳…نظافت و سپيدگي و سلامت محصولات

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه محصولات

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه محصولات

 ۷-  حيطه  مستندات:

۱… عدم وجود مستندات مازاد

۲…آراستگي مستندات

۳…نظافت و سپيدگي و سلامت مستندات

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه مستندات

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه مستندات

۸-  حيطه متد (فعاليتها ):

۱… عدم وجود فعاليت مازاد

۲…آراستگي فعاليتها

۳…نظافت و سپيدگي و سلامت فعاليتها

۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه فعاليتها

۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه فعاليتها.

مسلما پیاده سازی دو مقوله فوق در حیطه های تعریف شده ، تحولات عظیمی در جهت ارتقاء بهره وری و افزایش راندمان و میلیونها تومان صرفه جویی را برای مجموعه های هدف در پی خواهد داشت.

 

۳- سيستم طراحی ارزیابی ادواری :

طی این سیستم ابتدا مراحل و فرایندهای اجرایی استخراج و تدوین شده و سپس بصورت منظم چیدمان و در بستر زمان ارزیابی دوره ای می شوند .نمونه اجرایی و موفق آن در سالهای ۱۳۷۷ الی ۱۳۷۹ در شرکت کابل خودرو سبزوار اجرا و نتایج بسیار خوبی کسب شد که در ذیل فرم های طراحی شده جهت الگوبرداری عزیزان تقدیم می شود :

 

۱-فرم پیگیری سفارش قطعات توسط هر یک از پرسنل تدارکات

 

۲-فرم جدول عملکرد تجمیعی قطعات توسط هر یک از پرسنل تدارکات

 

 

۳-فرم ارزیابی روند اجرایی بهبود مستمر ( کایزن ) عملکرد تجمیعی کل پرسنل تدارکات

 

۴-نمودار عملکرد مقایسه ای ۷۸ -۷۷ پرسنل

 

۵-نمودار عملکرد مقایسه ای ۷۹-۷۸  پرسنل

 

البته هنگام  ممیزی های دوره ای در هر ۱۵ روز در فرم شماره ۳ ، ثبت نتایج توسط سه رنگ انجام می شد: سبز – زرد – قرمز.

۱-اگر   عملکرد هر یک از پرسنل تدارکات بالاتر از عدد مشخص شده بود، خانه مربوط به ممیزی آن دوره سبز می شد ،

۲-اگر  عملکرد هر یک از پرسنل تدارکات همان عدد مشخص شده بود، خانه مربوط به ممیزی آن دوره زرد می شد ،

۳-اگر  عملکرد هر یک از پرسنل تدارکات کمتر از عدد مشخص شده بود، خانه مربوط به ممیزی آن دوره قرمز می شد .

در مرحله بعد دو اقدام انجام می شد :

۱- تشویق:

اگر طی ممیزی دوره ای رنگ های کسب شده توسط تمامی پرسنل سبز و یا زرد بودند و هیچ قرمزی نداشتند ، میان پرسنل سکه یا لباس ورزشی یا….قرعه کشی و توزیع می شد (البته یادمان باشد که هیچگاه مدیر نباید میان ایشان فردی را انتخاب کند زیرا اینگونه تشویق کردن  انگیزه یکی را افزایش و انگیزه بقیه پرسنل را کاهش می دهد لذا بهتر است جوایز بصورت قرعه کشی به ایشان داده شود تا مدیر به تمامی آنها منت داشته و آنها نیز او را مقصر ندانسته بلکه شانس خودشان را برای برنده نشدن جایزه مقصر خواهند دانست .

۲-تنبیه :

اگر طی ممیزی دوره ای رنگ کسب شده توسط حتی یکی از پرسنل قرمز  بود سه اقدام صورت می گرفت:

  1. عدم انجام قرعه کشی و دادن جایزه در آن دوره ،
  2. پرسنل قرمز شده تا ممیزی بعدی بایستی روزانه دو ساعت اضافه کار اجباری داشته باشد،
  3. تا ممیزی بعدی هیچگونه مرخصی به فرد قرمز شده داده نمی شد.

با عنایات خداوند متعال و اقدامات خدا پسندانه و کایزنی که توسط مدیریت عامل شرکت آقای دکتر تولیت ودیگر مدیران شرکت انجام شد و سخت کوشی و انسجام پرسنل ، شرکت کابل خودرو سبزوار که در حال ورشکستگی و فروش آن به حدود ۶۰ میلیون تومان بودند، در سال ۷۸ حدود ۹۰۰ میلیون سود خالص داشت.

 

با آرزوی توفیقات الهی

 

راهنمای دانلود

لینک‌های دانلود

راهنمای دانلود

  • برای دانلود، به روی عبارت "دانلود" کلیک کنید و منتظر بمانید تا پنجره مربوطه ظاهر شود سپس محل ذخیره شدن فایل را انتخاب کنید و منتظر بمانید تا دانلود تمام شود.
  • جهت استفاده از فایل های فشرده از نرم افزار WinRar استفاده نموده و به پسورد هر فایل توجه نمایید.
  • در صورت بروز مشکل در دانلود فایل ها تنها کافی است از طریق سیستم گزارش خطا نسبت به بروز مشکل اطلاع دهید تا پیگیری سریع برای حل مشکل اقدام گردد.
  • فایل های قرار داده شده برای دانلود به منظور کاهش حجم و دریافت سریعتر فشرده شده اند، برای خارج سازی فایل ها از حالت فشرده از نرم افزار Win Rar و یا مشابه آن استفاده کنید.
  • کلمه رمز جهت بازگشایی فایل فشرده عبارت www.bigtheme.ir ( حتما با حروف کوچک تایپ شود ) می باشد. تمامی حروف را میبایستی به صورت کوچک تایپ کنید و در هنگام تایپ به وضعیت EN/FA کیبورد خود توجه داشته باشید همچنین بهتر است کلمه رمز را تایپ کنید و از Copy-Paste آن بپرهیزید.
  • چنانچه در هنگام خارج سازی فایل از حالت فشرده با پیغام CRC مواجه شدید، در صورتی که کلمه رمز را درست وارد کرده باشید. فایل به صورت خراب دانلود شده است و می بایستی مجدداً آن را دانلود کنید.

6 نظر

جوابی بنویسید

ایمیل شما نشر نخواهد شد